Faccio un paragone metaforico della gestione di uno studio legale con una scacchiera e il gioco di scacchi (usata nella progettazione del mio sito web: [www.graciotti.com.br]), in cui il movimento di qualsiasi pezzo può cambiare (e talvolta cambia), radicalmente le opzioni per le mosse future e l’intera distribuzione delle forze e all’interno del tabellone. Oltre alle normali sfide a cui è sottoposta qualsiasi azienda (concorrenza, qualità dei suoi prodotti, marketing, servizio, ecc.), esistono altri fattori inerenti alle caratteristiche dell’attività degli studi legali e, principalmente, alla professione degli avvocati.
Il fattore principale che dobbiamo considerare è la formazione accademica dell’avvocato, che concentra il 100% della sua formazione negli aspetti tecnici del diritto e nella pratica del diritto, ignorando totalmente la possibilità che questo avvocato possa in futuro diventare titolare di un studio legale . Ogni studio legale è una società che può essere molto semplice (ditta individuale), ma ha comunque obblighi diversi rispetto alle persone e hanno bisogno di un piccolo aiuto esterno.
Man mano che questo studio cresce, le complessità aumentano, richiedendo sempre più l’attenzione del/i partner che lo gestisce e “rubando il loro tempo” che prima era destinato alla pratica del diritti e anche più conoscenze manageriali per dirigere e governare la loro business e peggio, senza aver avuto la formazione adeguata e le conoscenze già sviluppate nel mondo della gestione aziendale.
Il profilo di crescita di questa complessità è diverso di quello della crescita dei ricavi (fatturazione) che cresce organicamente senza grandi oscillazioni o contraccolpi (normalmente). Di solito questa differenza si nota quando la struttura organizzativa inizia a mostrare debolezze o limiti nel seguire questa crescita e costringe i manager a prendere le decisione per correggerla. Possiamo illustrare con i seguenti grafici come di seguito:
Curva dei ricavi (fatturazione) Curva dei costi fissi
Ogni passaggio nel grafico a destra rappresenta una decisione presa e il relativo aumento dei costi fissi dovute a queste decisione. Possiamo citare come esempi: assumere una segretaria per aiutare con il servizio o contrattare un software, o aumentare l’area fisica, ecc.
Un altro fattore da considerare è la psicologia comportamentale dell’avvocato ed è necessario comprenderla, per poter analizzare e comprendere il modo in cui i vari studi sono strutturati e gestiti. La più importante è la bassissima tolleranza per gli errore, perché a causa della professione stessa e del suo operato, l’avvocato non può permettersi di commettere errori nelle sue argomentazioni, documenti presentati o citazioni (di leggi, dottrina o giurisprudenza), a rischio di le tue argomentazioni vengono distrutte dai tuoi avversari; per non parlare di errore più banali, ma molto più gravi, come il mancato rispetto delle scadenze, il mancato pagamento delle spese, ecc., che squalificano il processo davanti al giudice, senza entrare nel merito della questione in esame.
La gestione delle imprese nell’attuale scenario altamente competitivo e in continua evoluzione, e ora in recessione, richiede ai suoi manager caratteristiche come creatività, resilienza e innovazione, che passano necessariamente attraverso processi di sperimentazione, imparando dai fallimenti (e non ripetendoli). ) e costanti correzioni di rotta.
Questo processo dinamico si oppone direttamente al comportamento a cui l’avvocato è stato formato ed è abituato ad avere in relazione alla soluzione delle sue sfide, che richiede all’avvocato dirigente una formazione che non ha avuto all’università e anche un aggiornamento costante a cui non ha nemmeno tempo da dedicare.
Se mettiamo insieme tutti i fattori, cioè la mancanza di conoscenza tecnica accademica del management sommata al costante aumento della complessità della propria attività e della caratteristica stessa della professione, si arriva di solito a un punto in cui l’avvocato gestore si trova soffocato da esigenze manageriali e di avere la sensazione che le ore quotidiane di dedicazione non siano più sufficienti e generando stress, insoddisfazione e frustrazione.
A seconda della velocità di crescita, delle dimensioni dell’ufficio e della capacità manageriale del/i partner/i, questo momento può verificarsi in diverse fasi di crescita, ma SUCCEDE SEMPRE e è proprio in questo scenario che l’importanza di assumere una consulenza un cresce molto, che può aggiungere le conoscenze ed esperienze specifiche nella gestione aziendale ai manager.
Tale adeguamento sarà diverso per ogni ufficio e spetterà al consulente identificare i limiti di ciascuno o aiutare a risolvere quelli già individuati dai propri responsabili. Ci sono decine di punti da migliorare e, solo a titolo di esempio, ne cito alcuni che ritengo i più critici (l’ordine di importanza deve essere definito dall’esigenza di ogni studi):
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- – definizione della corretta struttura organizzativa/amministrativa;
- – definizione della struttura decisionale da adottare;
- – definizione della struttura di relativizzazione dei partner (profit sharing);
- – adozione della tecnologia corretta per il tipo di avvocatura esercitata;
- – adozione della filosofia della “gestione della conoscenza” (KM);
- – adozione di sistemi interni di estrazione delle informazioni (BI è solo uno di questi);
- – creazione di controlli e riparto dei costi;
- – adozione di un piano strategico a breve e medio termine;
- – creazione e monitoraggio di budget e pricing dei servizi;
- – adozione di politiche di fidelizzazione dei talenti e motivazione professionale;
- – adozione di un piano di carriera e compensi per il team legale e il back office.
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Come scegliere il consulente giusto? Difficile, ma ci sono alcuni punti che dovrebbero essere osservati prima di assumere per evitare frustrazioni future:
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- – Se possibile, avere un’idea precisa della necessità di chiedere a una consulenza specifica.
- – Ricordare sempre che ciò che di solito sentiamo sono i sintomi del problema (come una malattia) e la sua causa potrebbe non essere quella apparente e inoltre potrebbero esserci diverse cause concomitanti. Solo un’azienda con grande esperienza ed esperienza in casi simili può aiutare correttamente.
- – Assicurare che l’azienda abbia l’esperienza necessaria per il tuo caso.
- – Richiedere a loro la conferma di casi risolti simili.
- – Consultare i clienti già serviti. Se ciò non è possibile, cercare referenze nel mercato e in altri settori di attività e verificare lo standard del servizio.
- – Evitare le aziende che portano prodotti o soluzioni chiamati “off the shelf“. Ogni studio è unico e richiede un’analisi dettagliata e una proposta di soluzione specifica.
- – Non seguire o copiare ciecamente la soluzione utilizzata in un altro studio, ma se hai accesso, cerca di sapere meglio qual era il problema, come è stato risolto e chi l’ha eseguito. Questo può fare risparmiare un sacco di mal di testa in futuro.
- – Non assumere mai software prima di aver analizzato il problema in dettaglio. L’illusione di “premere un pulsante” per risolvere il problema porta inesorabilmente alla frustrazione.
- – Fai attenzione a i chiamati “hype’s surfers” che abusano di espressioni alla moda. Non esiste una soluzione magica o una tecnologia che risolva tutto!
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Importante: gli studi legali sono fatti di persone e che il più delle volte i problemi sono generati da difficoltà di leadership, gestione, motivazione, orientamento e formazione di queste persone. Non basta occuparsi solo di procedure e problemi tecnologici. È come scacchiere in cui ogni pezzo ha la sua funzione, per quanto poco importante possa sembrare e la loro corretta gestione associata alla pianificazione anticipata delle prossime mosse sono fattori fondamentali per la vittoria della partita.
