Vorrei affrontare in questa discussione alcuni punti importanti che determinano il successo o il fallimento nella definizione e attuazione di qualsiasi piano strategico negli studi legali e prima di tutto dobbiamo analizzare il comportamento di queste strutture.
Il successo di qualsiasi studio legale è solitamente il risultato dell’associazione di buoni avvocati, con un’elevata conoscenza in determinati settori che si completano, forniscono buoni servizi ai suoi clienti e anche hanno una buona capacità di attrarre nuovi negozi grazie alle loro relazioni personali oppure come risultato del riferimento dei suoi clienti soddisfatti. Questa è tradizionalmente la forma di crescita di un buono studio legale.
Questo successo, per coloro che riescono ad avere le tutte tre caratteristiche, di solito alimenta una crescita organica ed è associato a una buona redditività, poiché i servizi legali aziendali tendono ad essere pagati abbastanza bene. Questa formula, che oserei dire quasi universale, consente a questi vincitori una certa tranquillità finanziaria e li colloca in una relativa zona di comfort, il che rende la pianificazione strategica spesso relegata in secondo piano. “Perché cambiare una squadra vincente”?
Con i cambiamenti che stiamo vivendo attualmente, le sfide sono aumentate considerevolmente e questa tranquillità e accomodamento sono diventate pericolose. Solo per citare alcune di queste sfide, cito: aumento della concorrenza, diminuzione della fideltà dei clienti, cambiamenti nei ruoli degli “GC” (general counsels), maggiore pressione per prezzi più bassi, nuove forme di contrattazione, ecc.
Tutto ciò ha reso i manager degli studi legali più abili nella ricerca di una maggiore efficienza e produttività, e anche attenti al futuro della loro società, e attualmente l’adozione della pianificazione strategica è molto più presente in queste strutture.
Affinchè qualsiasi pianificazione strategica possa avere successo, dobbiamo occuparci di due fasi ben distinte, che sono la sua concezione e la sua attuazione.
CONCETTO PRINCIPALE
Esistono più di una dozzina di strumenti per la pianificazione strategica (esempi: matrice SWOT, Porter force, OKR, BSC, ecc.), ma la difficoltà non sta nello scegliere lo strumento migliore, ma nel capire il proprio business e definirlo prima. “filosofia aziendale”. Solo dopo questo passaggio puoi scegliere lo strumento migliore da utilizzare.
PREMESSE
Prima di iniziare il processo di pianificazione, ogni ufficio deve prima:
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- – Avere una chiara struttura direttiva e decisionale che sia accettata dal team.
- – Comprendere chiaramente il momento dello studio, cioè dove ti trovi.
- – Definire chiaramente il suo modello di business o il tipo di avvocatura che pratichi (o intendi praticare), ovvero consulenza, processi, grandi volumi, ecc.
- – Definire la sua struttura retributiva per i partner, cioè se più vicina al modello denominato “Eat-what-you-kill” o al modello “Lockstep”, o altro specifico modello intermedio.
- – Avere valutatori individuali (KPI) chiari e che definiranno la relativizzazione dei partner e la valutazione dei collaboratori.
- – Avere benne definito il piano di carriera dei collaboratori e la sua struttura retributiva.
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IMPOSTAZIONE
Doppo definite queste caratteristiche, si passa alla pianificazione strategica stessa:
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- – Definire concretamente obiettivi e mete da raggiungere, senza sogni e principalmente con la partecipazione e il consenso del team.
- – Analizzare in modo approfondito i limiti e le debolezze attuali.
- – Valutare tutti gli atteggiamenti interni ed esterni necessari.
- – Separare atteggiamenti possibili e fattibili dagli ideali e definire le loro priorità.
- – Fare un budget dettaglito per ogni soluzione con assegnazione di risorse (materiali, umane, di terze parti, ecc.)
- – Definire la tempistica prevedendo fasi di elaborazione, test, implementazione e formazione.
- – Prevedere il marketing interno con la motivazione del team per la sua adozione.
- – Fornire strumenti per il controllo e la valutazione dei risultati con la dovuta “accountability”.
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ATTUAZIONE
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- – Separare in progetti minori se gli obiettivi sono troppo ampi e stabilire scadenze specifiche.
- – Definire il team per ogni progetto
- – Definire chiaramente le responsabilità di esecutori, coordinatori e controllori (questo è il più importante di tutti gli altri atteggiamenti).
- – Dettagliare tutti i passaggi definiti nella pianificazione.
- – Distribuire le attività nel team.
- – Definire la strategia di esecuzione con il team
- – Controllare l’esecuzione e il completamento di ogni attività e fare le correzione tempestivamente.
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PRECAUZIONI DA PRENDERE – ERRORI PIÙCOMUNI
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- – Stabilire obiettivi non realistici e/o basati solo sui desideri.
- – Non coinvolgere il team (esecutori, coordinatori e controllori) nella definizione di scopi e obiettivi.
- – Procrastinare l’inizio.
- – Non definire le responsabilità.
- – Non dare seguito in modo tempestivo.
- – Non trasmettere chiaramente gli obiettivi e gli obiettivi alla squadra.
- – Non adottare premi o sanzioni per il raggiungimento o no degli obiettivi definiti.
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CONCLUSIONE
Fornire un buon servizio è ovviamente il modo migliore per ottenere riconoscimenti e la crescita, ma se vogliamo dare una direzione a questo movimento è necessario pensare, prevedere e progettare il futuro, perché gli imprevisti accadono sempre e la pianificazione aiuta a occuparsi meglio di loro. Dividi il tuo tempo nel servire il tuo cliente e nel pensare al tuo business, in questo modo avrai più tempo per occuparti dell’imprevisto. Non basta solo progettare, è necessario eseguire ciò che è stato pianificato!
